Constat
La Gendarmerie permet à l’ensemble de ses agents de proposer des innovations, dans le cadre de ce qui était appelé les “Ateliers de Performance”. Selon un processus rodé, il s’agissait d’un rituel annuel qui visait à sélectionner et ordonner les candidats afin d’obtenir un classement final de lauréats et de réaliser un répertoire de bonne pratiques à diffuser au sein de l’institution.
Problématique
Même si les AdP ont connu leurs heures de gloire et ont permis d’entretenir le moteur de l’innovation de la Gendarmerie, le processus était perfectible. Par exemple, la soumission par le biais de remplissage de pages wiki n’était pas optimal. Il n’y avait aucun lien avec l’annuaire et c’était très souvent compliqué de raccrocher des projets à des personnes, ce qui n’était pas sans conséquence dès lors que nous souhaitions attribuer des niveaux d’implication pour les plus gros contributeurs.
L’échéance annuelle ne contribuait pas à alimenter une dynamique suffisante, les échéances étant trop éloignées. Un projet pouvait être évalué un an après son dépôt.
La diffusion d’un répertoire papier, outre une empreinte carbone assez élevée, n’était pas forcément en phase avec les usages actuels, à savoir la consommation du numérique.
Enfin, et certainement le point le plus important: il manquait un vrai plébiscite des projets, puisqu’ils n’étaient évalués que par un jury constitué pour l’occasion avec parfois peu de légitimité, certains innovateurs ayant été évincés pour de mauvaises raisons tandis que leurs projets aurait pourtant pu faire avancer l’institution.
Solution
Il s’agissait de revoir le processus pour résoudre les écueils évoqués précédemment. Ainsi, il a été choisi de miser sur l’intelligence collective: l’ensemble des projets serait soumis au vote de l’ensemble des militaires.
Exit la fastidieuse remontée par wiki: une base de données serait consacrée, qui permettrait également d’avoir des données structurées pour travailler sur d’autres sujets (propriété intellectuelle, etc.).
Il a été mis en place un système de campagne avec évaluation régulière au fur et à mesure de l’année par une commission dédiée et composée de personnes spécialisées (le métier concerné, le juridique pour le volet légal, l’ANFSI dès lors qu’il était question de technique, etc.).
Mise en oeuvre
De nombreuses réunions ont été menées et écrits produits afin d’embarquer l’ensemble des parties prenantes dans la nouvelle aventure, puisqu’il s’agissait d’abord de convaincre les nouveaux acteur du rôle prépondérant qu’ils allaient avoir dans la nouvelle comitologie.
Ensuite une application a été développée pour un lancement grandeur nature dès les premiers AdI.
Mon rôle
J’ai proposé une application qui permettait de répondre aux besoins fonctionnels déterminés collectivement au sein de l’équipe. Après des campagnes de test entre nous et une reprise de données pour les projets précédents, j’ai mis en œuvre les évolutions dont nous avions convenu tandis que nous “apprenions en marchant”.
Difficultés
La plus grande difficulté était sans doute la résistance au changement, et pas forcément venant de la base, qui elle a plutôt appréciée d’être consultée. Je ne détaillerai pas ici l’ensemble des obstacles qu’il fallu surmonter, mais ils étaient sources d’expérience.
Enrichissements
J’ai pu aiguiser mon regard sur l’innovation au sein d’une grande structure comme peut l’être la Gendarmerie Nationale, avec ses qualités et ses défauts. Quels sont les liens entre prospective et innovation? Quels sont les freins à l’innovation? Autant de thèmes que j’ai aimé aborder dans mon Doctorate in Business Administration.
J’ai pu découvrir en même temps que sa construction au mode de fonctionnement du nouveau Service de la Transformation.